Kraft � la di�te apr�s avoir gob� Cadbury � combien d�emplois syndiqu�s en moins?

Posted to the IUF website 22-Feb-2010

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Communiqu� de presse
Kraft Foods commence l�ann�e avec 150 millions de livres en moins
NORTHFIELD, IL (27 janvier 2010) � Il y a quelques ann�es, Kraft Foods a d�cid� de perdre beaucoup de poids.

Communiqu� de presse financier
L�offre de Kraft Foods pour Cadbury Plc est accept�e
NORTHFIELD, Il. (2 f�vrier 2010) � Je souhaite la plus cordiale bienvenue aux employ�s de Cadbury dans la grande famille Kraft Foods et j�esp�re avoir l�occasion de rencontrer plusieurs d�entre eux au cours des jours et des semaines � venir. La soci�t� combin�e est promise � un avenir ph�nom�nal et je suis convaincue qu�elle offrira des rendements exceptionnels � ses actionnaires
- Irene Rosenfeld, chef de la direction, Kraft Foods

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Le Code de conduite de Kraft Foods est pr�sent� par une vieille annonce pour Kool-Aid, une boisson sucr�e en poudre : "Enfant, vous l�avez aim�. Votre m�re lui faisait confiance". Le tout est accompagn� d�un message inspirant de la chef de la direction Irene Rosenfeld. Selon elle, "la publicit� de Kool-Aid saisit l�essence de la confiance qui a marqu� notre conduite des affaires depuis plus de 100 ans." Selon le Code, la confiance est la valeur la plus "essentielle" de Kraft : "La confiance signifie que les autres peuvent se fier que nous dirons la v�rit�, que nous honorerons nos engagements et que nous traiterons les gens avec �quit�." Le lecteur apprend �galement que "La confiance est chose fragile� vendre un produit contamin�, induire le client en erreur, mentir dans nos �tats financiers; chacun de ces gestes nous d�truirait."La perte de confiance signifie que "Les m�res cesseraient de croire nos publicit�s�"

Nestl� fait le pari que les m�res continuent de faire confiance aux pizzas surgel�es de Kraft, qui ont fait l�objet d�un rappel dans 17 �tats des �tats-Unis en ao�t dernier en raison de la pr�sence d�un allerg�ne potentiel non d�clar�. En janvier, la soci�t� a vers� USD 3,7 milliards comptant pour racheter les activit�s de pizzas congel�es, permettant ainsi � Kraft d�obtenir les fonds dont elle avait d�sesp�r�ment besoin pour compl�ter l�acquisition de Cadbury.

Au Royaume-Uni, Unite a r�cemment re�u une le�on de v�rit� et d��quit� alors que Kraft, faisant l�objet de pressions du public qui se rappelait de l�acquisition suivie de la fermeture de la c�l�bre fabrique de chocolat Terry's de York, a cyniquement encourag� l�espoir que l�usine de Cadbury de Somerdale au Royaume-Uni, dont la fermeture a �t� annonc�e par Cadbury, pourrait rester ouverte en cas de rachat.

Kraft, selon un communiqu� de presse publi� par Unite le 9 f�vrier, "a constamment ignor� les demandes r�p�t�es de rencontres et de discussions sur l�avenir de l�usine." Unite note "qu�alors m�me que des membres de la direction se trouvaient � Somerdale et se pr�paraient � faire une annonce � nos membres, un administrateur de Kraft assurait � Unite qu�aucune d�cision n�avait �t� prise encore mais que nous en serions les premiers inform�s. Ceci envoie le pire des messages aux 6 000 autres travailleurs/euses de Cadbury au Royaume-Uni et en Irlande. Cela leur dit que Kraft ne se pr�occupe pas des travailleurs/euses et n�a que du m�pris pour les syndicats qui les repr�sentent."

Depuis plusieurs d�cennies, les travailleurs/euses de Kraft aux �tats-Unis ont connu les r�ductions d�effectif, la sous-traitance et l�impartition de leurs emplois, alors que Kraft r�pondait � chaque appel d�un investisseur potentiel et � chaque rapport trimestriel par de nouvelles annonces de mises � pied et de fermetures. Lorsqu�il est question de "croissance", les travailleurs/euses savent � quoi s�attendre. Mais l�histoire de Cadbury Somerdale n�est pas unique au Royaume-Uni ou chez Kraft Europe.

L�agent syndical de GMB qui a n�goci� la fermeture de l�usine Terry's l'a qualifi�e de "mort par furtivit�"; rappelant que "Kraft nous a fait savoir en priv� qu�ils recherchaient un site plus adaptable � York. Il s�est ensuite av�r� que la soci�t� avait toujours eu l�intention de d�localiser la production vers l�Europe de l�Est."

Kraft a b�ti son expansion en Europe sur l�acquisition en 1990 de Jacob Suchard et du confiseur scandinave Freia Marabou trois ans plus tard. Puisque Freia Marabou �tait enregistr�e en Norv�ge, Kraft �tait oblig�e par la loi de d�voiler son plan d�affaires pour obtenir l�assentiment du gouvernement.

Pour obtenir cette approbation, Kraft a pris des engagements explicites de pr�server les cinq cat�gories de produits de la soci�t�. En rapide succession, celles-ci ont �t� vendues, donn�es en sous-traitance ou transf�r�e � l��tranger; il ne reste aujourd�hui que le chocolat. Kraft a indiqu� que l�un des principaux motifs de l�acquisition �tait d�augmenter le volume de production du chocolat; pourtant, ce volume a continuellement diminu� � la faveur de transferts de production et de contrats de sous-traitance. Le si�ge nordique devait rester � Oslo; il a rapidement �t� d�m�nag� � Stockholm. Kraft avait promis de pr�server les traditions et la culture de la soci�t�; comme le fromage � tartiner, elles ont �t� tritur�es au-del� de toute reconnaissance.

Bien entendu, Kraft continue, comme elle l�a toujours fait, d�accuser les circonstances pour ces virages � 180 degr�s soudains. Lorsque l�ancien pr�sident du Conseil de Cadbury Roger Carr a annonc� le 19 janvier que le prix offert �tait juste, il a vant� l�engagement de Kraft envers "notre h�ritage, nos valeurs et nos gens � travers le monde" - moins de cinq jours apr�s avoir publiquement d�savou� la soci�t� en la qualifiant de "conglom�rat sans vision d�ensemble". Il est clair que les circonstances ont chang�. Mais Carr peut encaisser ses options d�achat d�actions et ses primes et poursuivre sa route. Les travailleurs/euses de Kraft ne b�n�ficient pas de telles options et on peut comprendre qu�ils et elles soient anxieux face � leur position au sein d�une entreprise dont la boulimie d�acquisition la laiss�e profond�ment endett�e et avec peu de cr�dibilit� lorsqu�il est question de quelque chose d�aussi primordial que� la confiance.

Lorsque Kraft a fait l�acquisition de la division des biscuits de Danone en Europe, Rosenfeld avait annonc� que la soci�t� financerait l�acquisition par une nouvelle �mission d�emprunts afin de continuer � utiliser les flux de tr�sorerie nets pour financer le programme de rachat d�actions. Croulant sous les dettes, Kraft a d� geler les rachats. Kraft a investi de fortes sommes afin de communiquer avec les investisseurs pour les convaincre que la soci�t� �tait en sant� (et licenci� plusieurs milliers de travailleurs/euses additionnels afin de d�montrer son engagement envers la "valeur pour les actionnaires"). Les investisseurs sont rest�s prudents, mais ils ont au moins obtenu une conf�rence t�l�phonique. Pour sa part, Unite n�a pu obtenir de rencontre� et Kraft a rejet� les appels des syndicats en vue d�une rencontre avec eux et l�UITA � titre de contreparties mondiales.

La le�on de Somerdale ne sera pas facilement oubli�e. Kraft serait bien avis�e de reconna�tre que la confiance est v�ritablement essentielle � des relations de travail saines et qu�il faut bien davantage que du Kool-Aid et des mensonges pas si bien tourn�s.