Unilever, Kraft Heinz och att simma med hajar

28 February 2017 Editorial
Utskriftsvänlig version

Unilever gör en omfattande översyn av de tillgängliga alternativen för snabbare värdeleverans till aktieägarna. Förra veckans händelser är ett tydligt exempel på att vi snabbare måste fånga upp det värde vi ser i Unilever. Översynen väntas vara klar i början av april, då vi återkommer med ett nytt uttalande.

Pressmeddelande från Unilever, 2017-02-22

Hela livsmedelsindustrin "3G:ar" sig själv nu, innan Kraft Heinz gör det åt dem.

Fortune Magazine, februari 2017: How Kraft Heinz Plans to build a New Global Food Giant (på engelska)

Det tog bara 48 timmar för Unilever att avvisa Kraft Heinz' bud på företaget på 143 miljarder USD. Men det kommer att ta betydligt längre än så för chocken att lägga sig. Genom att använda Kraft Heinz som bulvan för att sluka ett mycket större företag visar riskkapitalbolaget 3G Capital - som är drivkraften bakom Kraft Heinz, AB InBev och Burger King - än en gång vilket enormt inflytande det har i livsmedelsindustrin och sektorn för "snabbrörliga konsumtionsvaror" som helhet.

3G:s affärsmetoder har lagt ribban för finansmarknadens krav på livsmedelsindustrin rekordhögt, och den sortens avkastning är vad investerarna nu förväntar sig. Kraft Heinz säger att rörelsemarginalen är över 20 procent och lockar investerarna med att lova ännu mer. Konkurrenter straffas genast om de inte når samma nivåer eller är för långsamma. Priset de får betala är lägre avkastning på investeringarna när aktiepriset utsätts för attack - eller så dör de i ett uppköp.

Hur lyckas de då krama den här sortens pengar ur en flaska ketchup eller en burk öl? Traditionellt sett köper riskkapitalister ut företag från börsen med hjälp av enorma lån. Sedan tömmer de företaget på pengar och säljer investeringen. 3G däremot köper upp företag, skär hänsynslöst i kostnaderna men behåller det förvärvade företaget. 3G gör sedan en ny storaffär innan marginaltillväxten hotas av att nya investeringar måste till för att finansiera verklig tillväxt. Det senaste förvärvet finansierar en fortsatt marginaltillväxt med hjälp av en ny omgång fabriksnedläggningar och nedskärningar, och det större, mer slimmade företaget vänder sig därefter ännu starkare mot detaljhandeln och leverantörerna - och förbereder sig på att sluka nästa konkurrent.

Det är en formel som kräver ständig rörelse: Fortune Magazine kallar metoden "Köp, krama ur, upprepa". "De är som hajar, som måste simma hela tiden", berättar en högt uppsatt företagsledare inom livsmedelsindustrin för Fortune. Det fungerar utmärkt på en finansmarknad som är inriktad på snabba resultat.  För 3G är den ett mått på hur väl de klarar att betala sina lån - och finansiera nästa förvärv. Förväntningarna på framtida jättevinster genom nya förvärv gör att företagets aktiepris fortsätter att blåsas upp i förhållande till de faktiska intäkterna. Vad 3G-modellen däremot inte kan göra är att skapa långsiktig tillväxt genom forskning och investeringar som ju naturligtvis innebär kostnader… och som en av 3G:s brasilianska grundare en gång sa: "Kostnader är som naglar - de måste hela tiden trimmas."

Men det räcker inte med att hajen aldrig får sluta simma. 3G:s hungriga kapital måste ständigt röra sig allt snabbare och öka kaloriintaget. 1999 slog 3G:s framtida grundare samman sina brasilianska bryggerier och bildade AmBev. AmBev köpte belgiska Interbrew 2004 och skapade InBev. InBev köpte amerikanska Anheuser-Busch 2008 för 52 miljarder USD och skapade AB InBev. AB InBev slukade SABMiller i slutet av 2015 i en affär värd 107 miljarder USD.

2013 lierade sig 3G med Warren Buffetts Berkshire Hathaway och köpte ut Heinz från börsen (på engelska) för 28 miljarder USD. Mindre än två år senare slog Buffett och 3G samman Kraft Foods Group med Heinz i en affär där Kraft värderades till över 46 miljarder USD.

3G:s formel kräver ständiga lån till låg ränta, fogliga konkurrensmyndigheter, skattesystem som gör skulder mer lönsamma än eget kapital, och regeringar som subventionerar jobbslakt. I Davenport i delstaten Iowa i USA får Kraft Heinz 4,7 miljarder USD för att bygga en ny fabrik med bara en tredjedel så många anställda som den gamla fabriken som nu läggs ner. Enorma samhällsskador är en del av 3G-modellen.

3G skapade en global jätte av ett brasilianskt bryggeri med hjälp av uppsägningar och hänsynslösa nedskärningar och lyckades krama ännu mer pengar ur Burger King (på engelska) när de köpte hamburgerkedjan från ett riskkapitalkonsortium. Under 20-månadersperioden som följde på 3G:s och Berkshire Hathaways lånefinansierade utköp av Heinz gjorde sig företaget av med 23 procent av de anställda globalt genom nedläggningar, omstruktureringar och användning av tillfällig arbetskraft. Rörelsemarginalen ökade med 4,5 procent. Investerarna jublade.

Om Kraft Heinz' bud på Unilever accepterats skulle det varit den tredje största affären någonsin i näringslivet. Budet var en kombination av kontanter och aktier - men kontantandelen uppgick till över 87 miljarder USD. En sådan affär skulle ha lämnat Unilever med enorma lån och tvingat företaget att skära urskillningslöst i kostnaderna. Det skulle ha förändrats till oigenkännlighet.

Till skillnad från 3G:s portföljföretag som dragit ner investeringarna till ett minimum har Unilever de senaste sex åren ökat sina kapitalutgifter, tagit hem tidigare outsourcad produktion och minskat användningen av tillfällig arbetskraft. Trycket på de anställda har vuxit - precis som det har gjort överallt på grund av finansmarknadens krav. Men Unilever erkänner IUL, har lovat offentligt att respektera fackliga rättigheter och backat upp löftet genom att föra en seriös dialog med IUL på koncernnivå och lokalt. Den dialogen skulle försvinna direkt om företaget köptes av 3G - tillsammans med tusentals jobb (och Unilevers s k Sustainable Living Plan).

Unilever har kanske för tillfället lyckats undvika att köpas upp av 3G - men företagets "omfattande översyn av de tillgängliga alternativen för snabbare värdeleverans till aktieägarna" genomsyras av efterverkningarna från 3G:s bud. Finansanalytiker har i många år försökt tvinga Unilever att göra sig av med sin stora påläggsdivision (på engelska), trots dess betydande bidrag till företagets kassaflöde och vinst. Chocken efter budet kommer att leda till nya samtal om att dela upp företaget i varugrupperna livsmedel, hem och hygienprodukter. Vad som än händer måste facket vara välorganiserat och redo att kämpa.