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Unilever, Kraft Heinz y nadar con tiburones

28 February 2017 Editorial
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En Unilever llevamos a cabo una revisión exhaustiva de las opciones disponibles para acelerar la entrega de valor en beneficio de nuestros accionistas. Los acontecimientos de la semana pasada pusieron de manifiesto la necesidad de captar más rápidamente el valor que vemos en Unilever. Esperamos que la revisión finalice a principios de abril, y después nos volveremos a comunicar. 

Comunicado de prensa de Unilever 22.02.17

Toda la industria alimentaria se está "3Geizando" antes de que Kraft Heinz pueda hacerlo a las empresas.

Revista Fortune de febrero de 2017, How Kraft Heinz Plans to build a New Global Food Giant (Cómo planifica Kraft Heinz construir un nuevo gigante mundial de la alimentación, solamente en inglés)

Unilever tardó 48 horas en rechazar una oferta pública de adquisición de Kraft Heinz por 143.000 millones de dólares; las olas causadas por esta conmoción van a tener repercusiones dentro y fuera de Unilever. Con el uso de Kraft Heinz como instrumento para tragar toda una empresa mucho más grande, la empresa de inversión de capitales privados 3G Capital —fuerza motriz de Kraft Heinz, AB InBev y Burger King— demostró una vez más la escala de su impronta en la industria alimentaria y en el sector de bienes de rápido consumo en su conjunto.

Los métodos financieros y operativos de 3G han aumentado las exigencias financieras en la industria alimentaria al establecer una rentabilidad antes inimaginable sobre los márgenes operativos como nuevo índice de referencia para los inversores. Kraft Heinz reclama márgenes superiores al 20% y está atrayendo a inversionistas con promesas todavía superiores. Los competidores que no alcanzan el objetivo, o se mueven demasiado despacio, son castigados instantáneamente. El castigo consiste en menor rentabilidad para los inversores a través de un ataque al precio de las acciones, o muerte por vía de una adquisición.

¿Cómo se exprime una botella de ketchup o una lata de cerveza para obtener estos márgenes? Una operación tradicional de adquisición apalancada se financia con deudas, extrae el dinero y enajena las inversiones, pero lo que hace 3G es tomar prestado, comprar y reducir implacablemente los costos mientras se aferra a la empresa adquirida. Luego, 3G realiza una importante adquisición antes de que el crecimiento de los márgenes se vea amenazado por la necesidad de nuevas inversiones para financiar el crecimiento real. La nueva adquisición financia el crecimiento constante de los márgenes a través de una nueva ronda de cierres de fábricas y reducciones de personal, y la compañía más grande y más ágil utiliza su músculo mejorado ante minoristas y proveedores. Y se prepara para tragar otro competidor.

La fórmula requiere movimiento constante: La revista Fortune lo denomina “Comprar, exprimir y reiterar.” “Es como un tiburón que no puede dejar de nadar,” declaró a Fortune un importante ejecutivo de la industria de la alimentación. Tiene éxito brillante en los mercados financieros orientados a  resultados cortoplacistas. Los márgenes operativos registran los ingresos operativos de una empresa por unidad de ingresos por ventas. Para 3G, es una medida de su capacidad para pagar la deuda: y financiar la próxima adquisición. El precio de las acciones de la compañía se sigue inflando con respecto a los ingresos reales en relación con la expectativa de futura megarrentabilidad a través de nuevas adquisiciones. Lo que no puede hacer el modelo 3G es construir crecimiento a largo plazo a través de investigación e inversión, que son, por supuesto, costos y costos, y que según las famosas palabras de los fundadores brasileños de 3G, “es como si fuesen las uñas, que hay que recortar constantemente.”

El tiburón no sólo tiene que seguir nadando. El hambriento capital de 3G tiene que aumentar continuamente su velocidad y su ingesta calórica. En 1999 los fundadores de lo que iba a ser 3G fusionaron sus operaciones cerveceras  brasileñas para formar AmBev. AmBev compró la belga Interbrew en 2004 y creó InBev. InBev compró la estadounidense Anheuser-Busch en 2008 por 52.000 millones de dólares para crear AB InBev. AB InBev se tragó a SABMiller a finales de 2015 por 107.000 millones de dólares en efectivo.

En 2013, 3G se asoció con Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, para tomar Heinz en una adquisición muy apalancada de 28.000 millones de dólares. Menos de dos años después, Buffett y 3G fusionaron el Grupo Kraft Foods con Heinz en un negocio que valuaba a Kraft en más de 46.000 millones de dólares.

La fórmula de 3G requiere deuda abundante a bajas tasas de interés, autoridades de competencia que cumplan con la normativa, regímenes impositivos que favorezcan el endeudamiento a la emisión de acciones y gobiernos que subsidien la destrucción del empleo. En Davenport, Iowa, Kraft Heinz está recibiendo un regalo de 4,7 millones de dólares para una nueva fábrica que empleará solamente a un tercio de los trabajadores mientras cierra allí la antigua fábrica. El modelo trae incorporada una imponente destrucción social.

3G incorporó una cervecera brasileña a la gigante mundial AB InBev a través de despidos y una despiadada reducción de costos, y logró exprimir más dinero todavía que  Burger King cuando se hizo cargo del anterior consorcio de capitales privados. En los 20 meses posteriores a la adquisición apalancada 3G / Berkshire Hathaway de Heinz, la compañía eliminó el 23% de la fuerza laboral mundial a través de cierres, reestructuras y precarización. Los márgenes operativos aumentaron un 4,5%. A los inversionistas les encantó.

La oferta de Kraft Heinz a Unilever, de haber prosperado, hubiese sido la tercera adquisición más grande en la historia empresarial. Si bien la oferta combinaba efectivo y acciones, el efectivo habría sido más de 87.000 millones de dólares del total. La Unilever que hubiese surgido de allí estaría ensillada con la deuda y sujeta a extraordinarias presiones de costos. Sería irreconocible.

A diferencia de las compañías de la cartera de 3G, que han reducido la inversión al mínimo, Unilever en los últimos seis años ha estado aumentando el gasto de capital, reincorporando producción que antes subcontrataba y reduciendo la incidencia del empleo precario. La presión sobre la fuerza laboral ha crecido, como crece en todas partes con la presión de los mercados financieros, pero Unilever reconoce a la UITA, se ha comprometido públicamente a respetar los derechos sindicales y respaldó su compromiso de interactuar seriamente con la UITA a nivel de toda la empresa y localmente. Esta interacción, junto con muchos miles de puestos de trabajo (y von el "Plan de Vida Sustentable" de la compañía) hubiese estado  entre las primeras bajas de una adquisición de 3G.

Tal vez Unilever haya combatido —por ahora— la amenaza inmediata de una adquisición de 3G, pero el efecto 3G se cierne sobre la "revisión exhaustiva de opciones disponibles para acelerar la entrega de valor para beneficio de nuestros accionistas". Los analistas financieros han estado presionando a Unilever desde hace años para que se deshaga de importantes inversiones en la división de productos untables (solamente en inglés), a pesar de la importante contribución de esta división al flujo de efectivo y las utilidades de la empresa. La conmoción de la adquisición va a revivir las conversaciones sobre dividir la parte de alimentos y la de productos de cuidado personal. Pase lo que pase, los sindicatos tendrán que estar organizados y dispuestos a luchar.